一定程度上保障經(jīng)銷商不會大規(guī)模拋貨打亂價盤，擾亂市場。此外，與之前的深度分銷模式有差異的是，汾酒深度分銷更多強調(diào)經(jīng)銷商的能動性，通過懲罰與獎勵政策的嚴(yán)格執(zhí)行(經(jīng)銷商拓展終端按個數(shù)獎勵、不竄貨完成任務(wù)獎勵、發(fā)現(xiàn)竄貨就減少貨量、罰錢)，對經(jīng)銷商的行為進(jìn)行引導(dǎo)而非直接廠家全盤負(fù)責(zé)，更大發(fā)揮了經(jīng)銷商的杠桿效應(yīng)，大商的資源及管理優(yōu)勢得以體現(xiàn)。廠商 1+1 模式很好幫助公司實現(xiàn)成本與執(zhí)行效率平衡。相較于平臺商模式，廠商 1+1 模式能夠更好利用經(jīng)銷商的渠道資源，避免企業(yè)自主開發(fā)帶來的高成本和人員規(guī)模過大的問題。對比其他次高端品牌，汾酒報表銷售人員僅 1636人，遠(yuǎn)少于洋河 5644名銷售人員，也少于收入體量小于自己的古井貢酒。2020年汾酒單位銷售人員銷售額為 855萬元/人，僅低于未進(jìn)行渠道直投模式的水井坊，體現(xiàn)出了廠商 1+1模式的效率。費用投入：省內(nèi)基地市場穩(wěn)健，支持省外大額費用投放。在費用投入上，省內(nèi)基本實現(xiàn)自然動銷，不需要投放過多費用，基地市場收入可反哺省外市場的拓展，省外費用投入的范圍在 20%-40%，依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展情況和重要性，一地一策。重點拓展地區(qū)投入不低于競爭對手的費用去做品鑒，做活動，待市場規(guī)模起來后，消費氛圍成熟后，可以逐步降低費用，形成正向反饋。此外，費用的投放比例上，會拿出 3-8%給到消費者，形成消費者粘性。